一个设计、执行妥当的促销活动可以实现发廊当月业绩提升,并可延续效益.那么什么样的活动可达效果呢？在此举例为大家说明。

（一） 促销成功案例：

顾客一个月来店内洗发十五次，免费为其烫发一次。

透过这样的促销活动，可达几个目的。

1． 我们可以将免费烫发的价位定于300到500元，籍此可以改变往后顾客烫发的消费习惯，提高其消费水准。

2． 缩短消费周期。顾客可能原先三个月烫一次头发，因为店内赠送免费烫发而缩短烫发周期，变成两个月烫一次头发。

3． 老客人带客人。活动设计不限本人来洗头，而一个顾客一个月洗不到十五次，因此，旧客人会带朋友、家人来店洗头，这些人就成了新的客源。

4． 增加设计师的指名度及店的知名度。旧客人如果对设计师服务满意，他带来的客人，必定会指名要某某设计师服务，如此即可增加指名度。推行这个活动时，可能要透过媒介作宣传(传单等)，如此，会造成商圈的震撼，口耳相传的结果，无形中店的知名度也会跟着提高。

5． 这样的活动，势必会动员到店内所有的人力，客人来店洗头的次数增加，店内会更忙，但为了达到促销的目的，服务品质反而必须更加细腻。烫发虽免费，却反而要比平常更用心，全体动员之下，必然可以激励士气，达到增加团队精神的效果

6． 整个活动做下来，员工技能必然有所提升。

许多人也许会置疑，免费送一次烫发，可能会造成店内的亏损，得不偿失。其实不然，因为顾客不会因为你免费送他一次烫发而减少烫发的次数，他可能由原先的一年烫发四次变成一年烫发五次。此外，老板仅需多负担烫发水及助理奖金费用，金额约在50到80元左右，花费如此少的成本却可收极大的效益，因顾客来洗头的次数大幅增加，所得的利润远远高过烫发的成本。

进行这样的活动，老板无须顾虑成本，反而可以提升业绩，设计师的业绩得以成长，助理的奖金可望增加。

（二） 促销失败案例：烫发打六折。

原以为可以提升业绩的打折活动，具有以下几个缺失：

1减少店内收入。烫发原先定价可能是200元，因为打六折的关系，变成120元，店内少了80元收入。

2．打折产生不了吸引力。对于老顾客来说，绝不是因为打折才来店里烫头发，他很可能是原本就想烫头发，对于新客人来说，打折的魅力不大，因为，类似这样的打折活动实在太多了。

3．消费水准下降。原先客人可能习惯烫200元的头发，现在只需付120元，如此一来，他的消费习惯可能会变成烫150元的头发，消费水准就此下降。

4．周期延长。客人原本每经过一段时间就需要来店烫头发，但因店里每年定期举办促销打折活动，客人会刻意等到打折期再烫头发，无形中烫发的周期就会延长。

打折活动需掌握的要项

促销活动如果设定失当，不仅无法达成促进销售的目标，且极可能会导致反效果。但是，如上述[烫发打六折]的案例，也并非完全行不通，若能掌握几项要件，依然可以化阻力为助力，化负面为正面，达到提升业绩的目标。

1．提高顾客的消费水准。顾客原先习惯烫200元，这时可建议他改变500元，他不用多花一毛钱，却可以享受更好的服务，从此种提高的消费单价的方式，来平衡打折的损失，这样店内的收入才不会减少。

2．必须要老客人生老客人,即是客人带客人来店消费。在 打折期间，必须设法让老客人带新客人来，如此，这个活动的推行才有意义。

3．不要预先告知顾客。如果打折的消息预先让顾客知道了，很可能顾客会等到打折的时候才来烫发，消费周期因此延长。

如果客人来到店内才知道现在是打折期间，很可能会提前烫发，而缩短了消费周期，如此一来，打折促销的目的才能达成。

打折活动如果无法掌握上述三个要点，即注定了失败的命运，还不如不推行，免得得不偿失，过去许多发廊推行的打折促销成功，有的却失败，原因就在于此。此外，打折促销可能会让当月客源的急速增加，前后两个月的客源却明显减少，这是推行打折活动时所必须谨慎顾虑的问题。

我这才想起烂苹果理论：烂苹果具有传染性。

烂苹果的传染性体现在两个方面：

第一，自身传染，一个苹果一开始有一点点的腐烂，如果不把它清除掉，它会迅速扩散，整个苹果就会烂到不能吃。我是在山东半岛出生的，那里是苹果之乡。小时候家里穷，但苹果还是能吃上的。家里常常摆放着一些挖出了一小块的苹果放在盘子里。这就是把烂掉的那一部分削掉的结果。烂的部分削掉之后，可以存放好长时间（现在科学证明，苹果哪怕是只烂了一点，整个苹果就已经全部被感染了，不可以吃了）。

第二，就是传染其他苹果。烂苹果如果不及时处理干净，它会迅速传染，把果箱里面的其它苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处就在于它能够以惊人破坏力。

在企业或团队当中，有时候可能会出现一些害群之马，他们的基本目标与团队的总体目标有明显的偏差，我们对此要有所警惕和防范。

一般来讲，个人目标与团队目标有一点差异是正常的，自私是人的本性之一嘛。但这种差异不能是破坏性的，如果出现了，我们必须马上将这种情况识别出来，找出原因与对策。

人不是苹果，所以如果出现问题之后，首先要进行培训教育，帮助他寻找个人目标与团队目标的共同点，让这种差异消灭在萌芽状态或控制在可允许的范围之内。越早消除差异越好，这是烂苹果传染性第一方面（自身传染）的应用。大部分人经过引导都可以接受团队的目标，并愿意将自己的目标与团队的目标结合起来，愿意把团队的向前发展作为自己实现人生价值的方法。

但是有少部分人经过培训、教育，确实仍然不能认同团队价值观，那就不能客气，建议他马上寻找更适合他的企业。这是烂苹果传染性的第二方面（他人传染）的应用。不能让他的消极情绪甚至反对情绪影响整个团队的发展。如果这种人不被清理，其他人也会变得消极或者敌对。也可能优秀人才走了，只留下些混蛋。

但最终我们要记住的是人毕竟不同于苹果，团队领导的主要作用毕竟不是开除员工，而是发展员工。所以，出现不好苗头仍然要坚持优先采用引导、培训、教育等方法，带领大家实现共同的目标。

“精神收入”包罗万象。河南郑州市有一家国有中型企业在抓好职工物质分配的同时，十分重视职工的“精神分配”，连续5年在全厂开展月评、季评新闻人物活动，使职工的自身价值得到了合理充分的体现，从中实实在在地感受到了主人翁地位，极大地焕发了职工的工作热情。

无独有偶。武汉钢铁（集团）公司最近发动职工，结合岗位特点提炼出了200多条岗位职业道德格言，并将格言制成固定标牌，挂在工作现场，以激励本厂职工。例如采矿掘进工的格言是像钻头一样进取；轧钢工的格言是把钢坯送上成材之路；汽车发动机的格言是为公加大油门，防私踩好刹车。这些职业道德格言收到了良好的效果。

由此可见，提高职工的“精神收入”并不亚于提高物质收入。为什么有的企业职工收入并不少，然而还是牢骚满腹，这不能不说与企业管理者不重视职工“精神分配”，对职工精神营养补给不足有很大关系。

在物质收入达到较高水平后，金钱等物质手段的激励作用会越来越弱，而精神激励的作用会越来越强。首先是荣誉激励，如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就发展需要。对于职工，头衔同样也可以换来他们的认同感，从而激发员工的干劲。其次是成就激励，最重要的表现形式就是合理晋升。尤其是对于知识型员工，需要制定一套切实可行的职业发展规划。第三是竞争激励。日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，公司把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，A级部门首先报告，然后依次是B、C、D级部门报告。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。

　　服务行业更多的是要依赖人来创造价值，根据服务行业的的行业特性，在门店人事管理中只有有效的运用各种激励机制进行管理，才能从最大程度上调动员工的积极性、创造性和工作热情，让员工全身心的投入到门店的各项工作中去，为门店创造更多的价值。

　　一、合理的薪酬体系和完善的福利制度

　　1、绩效激励：为更好调动员工的工作积极性，使员工的工作目标与奖励有效挂钩，并以此来引导员工将个人目标与公司目标进行统一。人事部门应在依市场薪资指导及行业水平制定的薪酬体系上根据卖场销售业绩的达成情况设定月度绩效和年度绩效考核奖励办法。根据员工的工作表现及业绩达成情况对工作表现突出、业绩达成较好的员工实施奖励，真正的以成果论英雄，并将此作为培训及晋升的有效依据，达到肯定员工、激励员工，使之更好投入工作的目的。切忌平均主义大锅饭，做与不做一个样，好与不好一个样，那最后就都一个样，只会越来越差。

　　2、技能工资：根据门店中一些特殊岗位(如电工、维修等技术性强的岗位)设立技能考核及薪资评定标准，通过技术培训、技能考核、等级评定给予技能工资发放，不仅激励员工的工作热情，同时也稳定门店的岗位技术人员，在一定程度上有效的控制人员的流动率，毕竟技术人员的培养时间和成本是远远高于一般员工的，而且技术岗位对保证门店的正常运营意义重大。所以要尽量减少技术人员不必要的流失，确保门店技术力量稳定。

　　3、带薪年假：对于在公司服务满一年的员工在福利方面开始给予带薪年假，并依服务年限的增加对休假天数进行一定的增加来肯定员工的辛勤工作，以此作为鼓励。这个不仅符合国家政策，对员工的吸引力有时候比单纯的薪资来得更有利。

　　4、服务年限奖励：为了激励长期为公司服务的员工，根据一定的服务年限设立服务年限奖，为服务满五年、十年、十五年、二十年的员工召开表彰大会及颁发奖牌及奖金，对员工的奉献给予肯定并以此激励员工安心、放心，更好的为公司服务，稳定员工队伍，提高忠诚度。

　　二、内部培训及晋升制度

　　员工是门店各项工作得以顺利开展的有利保证，只有给员工提供更多的培训机会;为员工的职业生涯发展创造机会、提供渠道，才能维护和提高门店的竞争力。

　　1、内部培训：加强门店各级主管的内训工作，为员工提供全面且多层次的培训课程，在提高员工自身价值的同时增强门店竞争力。

　　2、内部晋升：为加强员工的归属感和认同感，减少大批“空降兵”对老员工的冲击，人事部门应建立完善的干部内部培养机制。结合内部培训的开展制定晋升考核制度，通过系统的培训及严格的晋升考核机制来做好内部各级干部的储备及培养工作，加重内部干部的晋升比例，产生更大的激励作用，从“伯乐相马”逐步过渡到“赛马中选马”，增强门店的凝聚力，减少人员的流失，避免因人员过度流失增加人事招聘、培训费用产生的成本。

　　三、合理化建议奖励制度

　　为真正做到以店为家，提高员工的主动参与意识，卖场应建立合理化建议及奖励制度，鼓励员工参与门店管理，通过日常工作中的践行归纳、总结，为门店的经营管理提出更多、更切合实际的合理化建议，促进门店工作更好的开展，对被采纳的建议应给予相应奖励。员工在一线，很多时候能发现更现实的问题，而且群众在智慧是不可估量的，要鼓励更多员工参与公司发展及目标制定，更热情、期待地投入到工作中。

　　四、定期开展技能比武，服务竞赛

　　根据岗位的不同，为激励员工争创最佳业绩及优质服务品质，门店人事部门应联合相关部门定期开展以员工技能比武为主的各项服务竞赛，比如：

　　1、促销服务标兵选拔：针对门店基层员工开展区域性的销售技巧服务大赛，通过比赛选拔区域销售服务标兵，给予一次性经济奖励及晋升优先考虑，安排至各店进行巡回演示并传授销售技艺，激励员工，带动服务热情。

　　2、收银技术比武：定期开展收银人员技术比武，评选“金手指”、“优秀收银员”、“服务之星”等，张榜表扬并颁发奖状及一次性奖励，通过技术比武提高收银员的技能及工作热情，减少收银员的工作误差率和人员流失率。

　　在门店的人事管理中，只有不断的站在员工的角度去思考、发现、开发各种经济或非经济的激励手段来激发员工的工作热情，才能更有效的带动员工的工作积极性，同员工共同创建“双赢”局面。